計画と分解──
大きな目標を小分けにする

6.11手ずつ選ぶ仕組みと「計画」の関係

第3章で見たとおり、エージェントの動きは「観察→判断→行動」のループの繰り返しです。1周ごとに、頭脳（言語モデル）は机の上にあるものを読み、次の1手だけを選びます。検索する、ページを読む、表に書き込む。選ぶのはいつも、その場の1手です。

ここで素朴な疑問がわきます。佐藤さんの依頼は、5社を調べ、比較表を作り、1枚の要約にまとめるという、何十手もかかる仕事です。1手ずつしか選ばない仕組みで、どうして途中で迷子にならずに最後までたどり着けるのでしょうか。

答えは、とても地味なものです。頭脳に「やることリスト」を書かせ、それを机の上に置いておき、毎周それを見返させる。これが、エージェントにおける「計画」の正体です。

頭脳は、前の周に自分が何を考えていたかを覚えていません。第5章で見たように、頭脳が知っているのは「いま机の上に載っているもの」だけです。だからこそ、やることリストを文字にして机に置いておく必要があります。リストが机にあれば、頭脳は毎周それを読み、「調査は3社まで終わった。次は4社目だ」と判断できます。

図6-1で大事なのは、計画メモが依頼文や調べた結果と同じ机の上に並んでいることです。計画は、頭脳の中に特別な形でしまわれているわけではありません。机の上の、ただのメモの一つです。

このことから、第5章で学んだ机の性質が、そのまま計画にも当てはまります。

• 机から落ちれば、計画も忘れられる：作業が長くなり、机が資料でいっぱいになると、古いメモから要約されたり外されたりします。計画メモが机から落ちれば、頭脳は何をすべきかを見失います。
• 書かれていないことは、計画に含まれない：計画メモに「比較の軸を決める」と書かれていなければ、頭脳はその作業を思い出すきっかけを持ちません。
• 計画は、ほかのメモと同じ重みで読まれる：調べた資料の中に「まず○○を調べよ」のような文があれば、頭脳はそれを計画と取り違えるおそれがあります（この危険は第10章で扱います）。

6.2分解のしかた──目標・小目標・作業

やることリストを書くには、大きな目標を小分けにする必要があります。これを分解と呼びます。分解は、だいたい3つの段で考えると分かりやすくなります。

• 目標：最終的に届けたいもの。依頼文そのものです。
• 小目標：目標にたどり着くための、大きな区切り。「調査が終わった」「表ができた」と、終わったかどうかを言える単位です。
• 作業：ループの1手から数手で終わる大きさのもの。頭脳が「次はこれをする」と迷わず選べる単位です。

佐藤さんの依頼を、この3段で分解してみましょう。

この図から、分解について3つのことが読み取れます。

右端は「迷わず選べる大きさ」になっている

「調査する」のままでは、頭脳は何から手をつけるかを毎周考え直すことになります。「A社の公式発表と報道を集める」まで小さくすれば、次の1手は「A社の名前と新サービスで検索する」とほぼ決まります。分解のゴールは、作業を見ただけで次の1手が浮かぶ大きさまで小分けにすることです。

順番には理由がある

②の中で「比較の軸を決める」が「表にする」より先にあるのは、軸が決まらないと表の列が決まらないからです。このように、ある作業が別の作業の結果を必要とする関係を依存関係と呼びます。一方、A社〜E社の調査は互いに依存しないので、どの順に進めてもかまいません。依存関係を見落とすと、6.5節で見るような手戻りが起きます。

最後に「確認」が入っている

④の「確認する」は、成果物を作る作業ではありません。それでも計画に書いておくのは、書かれていない作業は行われないからです（6.1節）。「確認」が計画になければ、頭脳は要約を書き終えた時点で「完了」と判断しかねません。

6.3計画→実行→見直し

計画は、最初に一度書いたら終わりではありません。実際に作業を進めると、事前には分からなかったことが次々に出てきます。ある会社の情報が見つからない、思ったより情報が多い、比較の軸に使うつもりだった項目がどの社にも書かれていない。

そこでエージェントは、実行の結果を見て、計画を書き換えます。机の上の計画メモを、新しい内容に差し替えるのです。これは第3章で見た「結果を見て次を変える」動きを、1手の単位ではなく、計画全体の単位で行っていると考えると分かりやすいでしょう。

佐藤さんの依頼で、4社目のD社の情報が見つからなかった場面の作業記録を見てみましょう。

この記録の中で、計画の書き換えは2か所あります。調べる順番を入れ替えたことと、D社の扱いを「未確認と明記する」に変えたことです。どちらも、行き詰まりを抜けるための健全な見直しです。計画の書き換えは、エージェントが現実に合わせて動けている証拠であり、本来は良いことです。

書き換えが目標にまで及ぶ危険

ただし、注意すべき点があります。計画メモと目標（依頼文）は、どちらも机の上の文字です。頭脳から見ると、「やり方を変える」と「ゴールを変える」の境目は、人間が思うほどはっきりしていません。

たとえば、次のような書き換えは、いずれも目標そのものを変えてしまっています。

• D社の情報がないので、4社の比較表で完成とする。
• 新サービスの情報が少ないので、既存のサービスも含めて比較する。
• 要約が1枚に収まらないので、2枚で完成とする。

どれも、その場では筋の通った判断に見えます。しかも、書き換えた後の計画どおりに最後まで進めば、エージェントは「計画をすべて終えた」と報告できてしまいます。問題は、その完了報告が元の依頼に対する完了ではないことです。

図6-3の記録が良い例なのは、CHECKの行で「変えてはいけないもの」を自分で確かめ、目標に関わる判断を人に戻しているからです。逆に言えば、この確認がないと、計画の小さな書き換えが積み重なって、気づかないうちに別の仕事にすり替わっていきます。この「目標のずれ」は、第9章で整理する失敗の型では、「目標の取り違え」や、一部を残したまま完了とする「早すぎる完了」として現れます。

6.4チェックポイント──区切りごとに確かめる

分解には、もう一つ大きな効用があります。小目標の区切りごとに、そこまでの結果が正しいかを確かめられることです。この確かめる地点をチェックポイントと呼びます。

チェックポイントが大切なのは、早い段階の誤りほど、安く直せるからです。理由は単純で、後ろの作業はすべて、前の作業の結果の上に積み重なっていくからです。

たとえば、調査の段階で、5社のうち1社を業界外の会社と取り違えてしまったとします。この誤りに気づくタイミングによって、やり直す量はまったく違ってきます。

調査の直後に気づけば、1社を調べ直すだけで済みます。ところが表を作った後に気づくと、その会社の行を作り直すだけでなく、比較の軸そのものが業界に合っていたかも見直さなければなりません。要約まで進んでいれば、要約の結論も変わるかもしれません。提出した後なら、上司への説明まで必要になります。

エージェントの場合、この積み重なりは人間以上に起こりやすいと考えてください。頭脳は、机の上にある前の結果を正しいものとして次の作業に使います。誤りが一度机に載ると、それを土台にした判断が次々と重ねられていきます。この「誤りの連鎖」は、第9章で詳しく扱います。

チェックポイントで何を確かめるか

チェックポイントでは、「作業が終わったか」ではなく「次の作業の土台にしてよいか」を確かめます。佐藤さんの例なら、次のようになります。

• 調査の後：5社は依頼の意図どおりか。それぞれ「新サービス」の情報になっているか。情報の日付は新しいか。
• 軸を決めた後：その軸で、上司が知りたいことに答えられるか。
• 表を作った後：空欄や「未確認」の箇所はどこか。数字の出どころは分かるか。

チェックポイントでの確認は、エージェント自身にさせることもできますし、人が行うこともできます。どちらが確かめるか、どう仕組みにするかは第11章「確かめる仕組み」のテーマです。ここでは、分解がチェックポイントを置く場所を作り出していることを押さえておいてください。分解されていない仕事には、途中で確かめる区切りがありません。

6.5分解の失敗パターン

分解は、細かくすればするほど良いというものではありません。うまくいかない分解には、いくつかの決まった型があります。

粗すぎる分解と細かすぎる分解

粒度（1つの作業の大きさ）は、粗すぎても細かすぎても困ります。粗すぎると、頭脳は毎周「この大きな作業の中で、いま何をすべきか」を考え直すことになり、迷いやすくなります。細かすぎると、計画を読み書きすること自体が仕事になってしまいます。計画メモは机の場所も取るので、細かすぎる計画は机を圧迫するという意味でも割高です（第5章、第13章）。

目安は、6.2節で見たとおり「作業を見ただけで次の1手が浮かぶ大きさ」です。それより大きければ分け、それより小さければまとめます。

依存関係の見落とし

表6-1の3行目は、人間の仕事でもよく起きる失敗です。比較の軸を決めずに表を作り始めると、作りながら「価格の列も必要だった」「対象顧客で分けたほうがよかった」と気づき、そのたびに表を作り直すことになります。どの作業がどの作業の結果を必要としているか。この関係が計画に書かれていると、順番の誤りは起きにくくなります。

完了条件のあいまいさ

4つの型の中で、最も見落とされやすいのがこれです。「調査する」に完了条件がなければ、エージェントは5社の情報が揃っても「もっと詳しい情報があるかもしれない」と調べ続けることがあります。逆に、どこかで「十分だろう」と判断して、確認を飛ばして終わることもあります。

完了条件とは、たとえば「5社それぞれについて、公式発表を1件以上、または報道を2件以上見つけた時点で調査を終える。見つからない社は『未確認』と記す」のような、終わったかどうかを誰が見ても判断できる基準です。第1章で見たとおり、エージェントは終わりを自分で決めます。だからこそ、その判断の物差しが計画の中にあるかどうかが大きな差になります。

6.6人が計画を先に見る価値

ここまで見てきたことをまとめると、次のようになります。計画は机の上のメモであり、文字として読める。誤りは早く見つけるほど安く直せる。そして、計画は実行より前に存在する。

この3つを組み合わせると、一つの結論が出てきます。実行の前に、人が計画を読む。これが、大きな間違いを最も安く防ぐ方法です。

計画の段階での誤りは、まだ何も積み上がっていない状態の誤りです。図6-4の左端よりさらに手前にあり、直すのにかかるのは計画メモを数行書き換える手間だけです。しかも、計画には「エージェントが依頼をどう理解したか」がそのまま表れています。人が依頼文に込めたつもりの意図が伝わっているかどうかを、作業が始まる前に確かめられるのです。

計画を見るときの4つのポイント

計画を細部まで添削する必要はありません。次の4点に絞って見るだけで、大きな間違いの多くは防げます。

• 目標の解釈：依頼を正しく読み取れているか。佐藤さんの例なら、「新サービス」を「最近出たもの」と解釈しているか。「主要5社」を誰と考えているか。
• 範囲：やりすぎも、やらなすぎもないか。対象の期間や地域、調べる情報源の範囲が、依頼の意図と合っているか。
• 完了条件：どこまでやれば終わりかが書かれているか。情報が見つからない場合の扱いが決まっているか。
• 取り返しのつかない作業の有無：送信、公開、削除、支払いのように、後から元に戻せない作業が計画に含まれていないか。含まれているなら、その手前で止まるようになっているか（第8章）。

4つめは特に重要です。調べる・まとめるといった作業は、間違えてもやり直せます。しかし「完成した表を上司に送る」が計画に書かれていれば、それは途中で止められない一手になりえます。計画の段階で見つけておけば、その手前に人の確認を差し込めます。

確認確認問題