頼み方の原則──
人に仕事を頼むときと同じこと

12.1頼み方とは「机に最初に置く文章」を決めること

エージェントに仕事を頼むとき、私たちがしていることを第1部の言葉で言い直してみましょう。佐藤さんが書いた依頼文は、机（コンテキスト）の上に置かれます。頭脳（言語モデル）は、ループの1周ごとにその机を最初から読み直し、次の一手を選びます（第5章）。

第5章の表5-1で見たように、机の上には運用者の指示、これまでのやりとり、道具の結果などさまざまなものが載ります。その中で、利用者が直接決められるのは「依頼」の部分だけでした。つまり、頼み方を考えるとは、机に最初に置く文章を決めることにほかなりません。

そして、この文章を考えるうえで最も大事な事実は、第6章の「もう一歩深く」で見たものです。人間同士なら、職場の空気や過去の経験から、言われていない前提を補って動けます。頭脳にはそれができません。頭脳は、机にないことを知らないのです。知らない部分は、もっともらしい一般論で埋められます。

こう考えると、頼み方の原則は、新しく覚えるものではないことが分かります。職場の事情をまったく知らない人に、初めて仕事を頼むときと同じです。たとえば、別の部署から応援に来てくれた人や、外部の協力会社に仕事を出すときを思い浮かべてください。何のための仕事か、どこまでやればよいか、してはいけないことは何か。普段なら言わずに済ませていることも、言葉にして渡すはずです。

この原則が、モデルが変わっても通用する理由もここにあります。頭脳がどれほど賢くなっても、机に載っていない事情を知る方法はありません。上司が来月の会議で何を議論したいのかは、上司の頭の中にしかないからです。賢さが補えるのは「書かれたことを正しく読む力」であって、「書かれていないことを知る力」ではありません。

12.2渡すべき6つの要素

では、机に何を置けばよいのでしょうか。人に仕事を頼むときに伝えていることを整理すると、次の6つの要素になります。

• ① 目標：何のための仕事か。できたものを誰が、何に使うのか。
• ② 背景：なぜ今この仕事なのか。前提として知っておくべきこと。
• ③ 制約：してはいけないこと。対象の範囲や期間。
• ④ 判断基準：迷ったときに何を優先するか。たとえば「網羅より正確さ」。
• ⑤ 完了条件：どこまでやれば終わりか（第6章）。
• ⑥ 報告のしかた：出典の示し方、確認できなかったことの書き方、成果物の形式。

6つの要素は、どれも机に載り、毎周読み直されます。ただし、特に効いてくる場面はそれぞれ違います。

佐藤さんの依頼に当てはめ、それぞれが欠けたときに何が起きるかを並べたのが表12-1です。右端の列は、第9章で整理した失敗の型との対応です。

この表を眺めると、第3章で追った作業記録の「要注意」の箇所の多くが、依頼の段階で机に載っていなかった情報に行き着くことが分かります。エージェントは手を抜いたわけではありません。机に載っていない基準では、判断のしようがなかったのです。

12.3悪い頼み方を、良い頼み方に書き換える

実際に書き換えてみましょう。まず、佐藤さんが最初にエージェントに渡した依頼です。上司から言われた言葉を、ほぼそのまま渡しています。

次に、6つの要素を入れて書き換えたものです。普段、同僚に仕事を頼むときのメールと同じように、ふつうの日本語で書いています。左の見出しは、どの要素にあたるかを示すために付けたもので、依頼文の一部ではありません。

書き換え後の依頼は、決して長くありません。6つの段落は、どれも2〜3文です。特別な書式も、決まった言い回しも使っていません。違うのは、上司と佐藤さんの頭の中にあった前提を、文字にして机に置いたことだけです。

書き換えたそれぞれの部分が、第3〜11章で見たどの失敗を防ごうとしているのかを整理すると、表12-2のようになります。

ひとつ注意しておきたいのは、依頼に書いたからといって、最後まで守られる保証はないということです。第5章で見たように、長い作業では「5列」のような細かい条件が、要約の際に机から落ちることがあります。また、第10章で見たように、読んだ資料の中の文章が判断に影響することもあります。良い依頼は失敗を起きにくくしますが、なくすわけではありません。だからこそ、6つめの「報告のしかた」で確かめる材料を出させ、第11章の確かめる仕組みと組み合わせるのです。

12.4「目的」を伝える価値

6つの要素のうち、最も省かれやすく、しかも最も効くのが①の目標、とりわけ「何のための仕事か」という目的です。

最初の依頼文には、「調べて、比較表と要約にまとめる」という手段しか書かれていませんでした。手段だけが机にあると、エージェントにとっての目標は「比較表と要約を完成させること」になります。すると、第3章の手11のように、表の5行目を埋めることそのものが優先されます。手段が目的にすり替わる、第9章でいう取り違えが起きやすくなるのです。

目的が机にあると、事情が変わります。依頼文には書ききれない想定外の場面でも、エージェントは目的に照らして筋の通った判断をしやすくなります。書き換え後の依頼で同じ場面を迎えたときの作業記録を見てみましょう。

E社が2つのサービスを出しているという事態は、佐藤さんも予想していませんでした。依頼文にも書かれていません。それでもエージェントが筋の通った選択をできたのは、「当社は法人向けを準備中で、その位置づけを議論したい」という目的と背景が机に載っていたからです。

人間の仕事でも同じことが言えます。「この資料を10部コピーして」とだけ頼まれた人は、原稿の誤字に気づいてもそのままコピーするかもしれません。「午後の取引先との打ち合わせで配る資料だから」と聞いていれば、誤字を指摘してくれるでしょう。手段は、想定どおりの場面でしか役に立ちません。目的は、想定外の場面での判断の拠り所になります。

目的には、もうひとつ効用があります。第3章で、エージェントの「完了」は自分の判断にすぎず、形がそろったことだけを根拠にしがちだと見ました。目的が机にあれば、完了を判断するときにも「この表で会議の議論ができるか」という物差しを使えます。形の完了ではなく、目的に照らした完了に近づけられるのです。

12.5書きすぎの害

ここまで読むと、「とにかく詳しく、たくさん書けばよい」と思うかもしれません。しかし、依頼文は長ければ長いほど良いわけではありません。書きすぎには、少なくとも3つの害があります。

大事なことが埋もれる

第5章で見たように、机に載る情報が多いほど、頭脳は大事な一文に注意を向けにくくなります。念のための注意書き、過去の経緯、あまり関係のない補足を並べていくと、「公式発表を優先し、なければ空欄でよい」という肝心の一文が、その中に埋もれてしまいます。依頼文は毎周読み直されるので、長い依頼文は時間と費用の面でも割高です（第13章）。

指示どうしが矛盾する

思いつくことを足していくと、互いにぶつかる指示が紛れ込みます。「漏れなく網羅的に」と「正確さを優先して」、「詳しく書いて」と「1枚に収めて」。人間なら頼んだ人に聞き返しますが、エージェントはどちらかを選んで進めるかもしれません。どちらを選ぶかはその場の判断で、毎回同じとは限りません。運用者があらかじめ置いた指示と食い違う場合も同じです（第5章）。矛盾した指示は、判断をぶれさせる原因になります。

細かすぎる手順が、エージェントの利点を殺す

「まずA社の公式サイトを開き、次にお知らせのページを開き、次に……」と手順を細かく書き込むと、エージェントは手順に沿うAIに近づきます。第1章で見たように、エージェントの利点は、途中の結果を見て進め方を自分で選べることでした。手順で縛れば、その利点は失われます。しかも、書いた手順が合わない場面（D社にお知らせのページがない、など）に出会うと、手順どおりに進めようとして無理をするか、止まってしまいます。

では、どこで線を引けばよいのでしょうか。目安になるのは、「何を・なぜ・どこまで」はしっかり書き、「どうやって」は理由があるときだけ書くという分け方です。目的、背景、してはいけないこと、迷ったときの優先順位、終わりの条件は、エージェントが自分では知りようのない情報です。一方、どのページを開き、どの順に検索するかは、エージェントがその場で選べます。

「公式発表を優先する」は一見すると手順のようですが、これは「確かさを重視する」という判断基準を具体的に言ったものです。理由のある「どうやって」なので、書く価値があります。反対に、理由を説明できない細かい手順は、書かないほうがうまくいくことが多いでしょう。

12.61回で完成させなくていい

6つの要素を、最初の1回で完璧に書ききる必要はありません。人に仕事を頼むときも、最初に一通り伝え、相手の質問に答え、途中で様子を見ながら進めるはずです。エージェントでも、同じ進め方ができます。

• 最初に、分からない点を質問させる：書き換え後の依頼の最後の一文がこれです。エージェントが「主要5社に子会社は含めますか」と聞いてくれば、自分が書き忘れていた前提に気づけます。机にないことを知らないのはエージェントの性質ですが、知らないと気づかせることはできます。
• 計画を先に出させて確認する：第6章で見たように、計画にはエージェントが依頼をどう理解したかがそのまま表れます。目標の解釈、範囲、完了条件、取り返しのつかない作業の有無の4点を見れば、依頼の伝わり方を作業の前に確かめられます。
• 途中で見せてもらう：第3章で見た、人が介入できる3つの時点のうちの「途中」です。3社分を調べた時点で比較表の下書きを見せてもらえば、比べる項目のずれに早く気づけます。早い誤りほど安く直せるのは、第6章で見たとおりです。

そして、うまくいった頼み方はひな形として残しておきます。6つの要素の見出しだけを並べた枠を用意しておき、次に似た調査を頼むときは、中身を書き換えて使います。

ひな形は、作ったら終わりではありません。失敗が起きたら、その原因に対応する一文を足して直していきます。たとえば、E社の取り違えが起きたあとなら、ひな形の「背景」に「社名の似た会社がないか確かめる」を加えます。逆に、毎回書いているのに一度も効いた覚えのない注意書きは、12.5節の「書きすぎ」を防ぐために削ります。

これは、第9章で見た「人と仕組みが学ぶ」という考え方の具体的な形です。第5章の「よくある誤解」で見たとおり、頭脳そのものは会話によって書き換わりません。昨日の失敗から学んで、今日の頭脳が賢くなるわけではないのです。失敗から学ぶのは、頼み方を直す人と、そのひな形です。ひな形が育つほど、誰が頼んでも同じ品質の依頼を机に置けるようになります。

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